7. РАЦИОНАЛЬНО-ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД И ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА И ВРАЖДЕБНОСТИ

Во многих работах, касающихся проблем лидерства, можно обнаружить разные определения понятия лидерства. Однако наиболее характерные черты лидеров, рассматриваемых в этих работах, во многом совпадают. В качестве лидера чаще всего выступает человек, который эффективно руководит (направляет, командует) группой людей, осуществляющих определенный вид деятельности.

За время своей практики в качестве психотерапевта и семейного консультанта я детально исследовал образ жизни более 5000 человек, приблизительно 5% из которых были признаны лидерами. Конечно, многие из них имели серьезные нарушения, так как они обращались ко мне за профессиональной помощью. Следовательно, их вряд ли можно считать типичными представителями. С другой стороны, хорошо известно, что многие выдающиеся люди обращаются к психотерапевтам, и поэтому, возможно, наблюдаемые мной случаи являются достаточно распространенными.

Мой опыт показывает, что лидеры на самом деле обладают определенными сходными чертами, и у многих складывается  впечатление, что лидерами становятся именно благодаря этим чертам. Если быть очень кратким, основными характерными чертами лидера являются:

1. Энергичность и амбиции, которые направлены на достижение определенных целей.

2. Твердость в выполнении принятых решений; если же решение оказывается неверным, лидер стремится быстро и конструктивно исправить ситуацию, а не тратить время на пустые сожаления о допущенных ошибках.

3. Уверенность в себе на работе. Это ни в коем случае не означает, что лидеры обязательно обладают уверенностью в себе, самопринятием или тем, что Карл Роджерс называет «безусловным позитивным отношением». Они могут строго осуждать себя в случае неудачи, но они обычно чувствуют, что в будущем обязательно добьются успеха.

4. Высокий уровень интеллектуальных способностей.

5. Настойчивость, упорство и высокая работоспособность.

6. Глубокие познания в области своих профессиональных интересов; широкий кругозор.

7. Отсутствие чрезмерной тревожности; лидеры обладают достаточным спокойствием и выдержкой, чтобы достичь по ставленной цели.

8. Терпимое отношение к другим; по крайней мере, в основ ной сфере деятельности.

За время свой практики я пытался помочь гораздо большему количеству людей (приблизительно 1500 человек), которые обладали несомненными способностями и интеллектом, но являлись драматическими неудачниками в определенной сфере деятельности. Многие из этих людей, если бы они преодолели свои затруднения, могли бы стать настоящими лидерами. Психотерапевты рационально-эмоционального подхода пытаются показать таким людям, как убрать свои эмоциональные блоки и как реализовать свои задатки лидера; и в большинстве случаев весьма успешно. В настоящее время среди известных деятелей любой области, будь то искусство, наука, преподавание, индустрия, религия или медицина и психология, есть и те, кому, вероятно, помогли реализовать свои возможности с помощью методов рационально-эмоциональной и активно-директивной терапии.

Что происходит, когда люди с задатками лидера осуждают себя за то, что они не совершенны, других — за совершение плохих поступков и мир — за то, что он недостаточно прост? Происходит очень многое — и почти все это является негативным. Практически любое лидерское качество искажается или исчезает, когда потенциальный лидер забивает себе голову глупыми предположениями о себе и мире.

1. Если человек считает, что он должен чего-то достигнуть, то он неизбежно осуждает себя за неудачи. В результате он может утратить свои намерения, так как убедит себя, что ситуация была бы катастрофичной, если бы он сохранил свои амбиции в данной области и не добился бы чего-либо гениального! Следовательно, его амбиции тоже могут ослабнуть.

2. Осуждающий себя человек, который боится неудачи и который связывает собственную значимость с успехом в профессиональной деятельности, не способен уверенно принимать и отстаивать важные решения. Предположим, что он принял неверное решение или другое решение было бы лучшим, чем то, которое он уже принял. Такая ситуация поставила бы его на грань личной катастрофы, и его способность грамотно управлять ситуацией резко снизилась бы.

3. Стремящийся к совершенству во всем, сверхтребовательный человек быстро теряет уверенность. Если он добивается успеха, он уверен, что он выполнил работу недостаточно хорошо. Если он не добивается успеха, он убеждает себя, что никогда уже не сможет его добиться.

4. Если потенциальный лидер с выдающимися интеллектуальными способностями сосредоточен на совершении правильных поступков и получении одобрения со стороны других людей, он часто ведет себя совершенно глупо. В результате он настолько занят своим успехом у окружающих, что ему не удается использовать свой интеллект для выполнения своей работы. Более того, если он осуждает других за их ошибки и не может терпимо относиться к миру, когда тот ставит на его пути трудности, тем самым он отвлекает себя от разумного решения проблем и в итоге испытывает все виды необоснованной враждебности и жалости к себе.

5.Лидерство обычно требует настойчивости и последователь ной усердной работы. Человек, который занят, главным образом, обвинением себя и других, обычно упорно следует избран ной форме поведения. В результате он занят собой, а не работой. Следовательно, его лидерская деятельность становится не эффективной.

6.Человек, который страдает от чрезмерной тревожности или враждебности из-за своей нереалистической системы ценностей, часто не может овладеть необходимыми для руководителя знаниями и навыками. Он не может сосредоточиться на изучении специальных дисциплин, необходимых в его профессии, у него нет времени для чтения, он медлителен и не организован. Такой человек редко имеет широкий кругозор и является сведущим в областях, не связанных с его профессией.

7.Люди с высоко моральными, обвинительными принципа ми часто испытывают сильную тревогу и гнев. Как показывает опыт, такие чувства препятствуют эффективному руководству.

8.Люди, которые обвиняют себя, других и мир, в целом обычно являются совершенно нетерпимыми и много сил тратят на борьбу со своими коллегами. Хотя их огорчает и возмущает не справедливость мира или собственное несовершенство, недостатки они стремятся исправлять у окружающих.

Следовательно, любое лидерское качество может быть разрушено из-за склонности лидера к эмоциональным расстройствам.

Конечно, есть и такие выдающиеся деятели, например, Савонарола и Гитлер, которые стали лидерами своих групп, вероятно, именно потому, что они были в исключительной степени фанатичными, масштабными и одержимыми. Тем не менее, обычно серьезные нарушения не сопровождают лидерские качества. В качестве гипотезы можно выдвинуть предположение о том, что подобные нарушения чаще возникают в условиях насилия и терроризма, чем в мирное время.

Конечно, можно считать, что тип лидера, представителями которого являются Гитлер, Сталин или Распутин, не является результатом работы психотерапевта или социолога. Какими бы ни были их таланты, их лидерские позиции практически во всех примерах, которые были зарегистрированы, достигаются скорее за счет помощи других людей.

Существуют некоторые свидетельства (хотя вряд ли убедительные), что мировые лидеры, которые тиранили других, не были особенно счастливы в своем положении и что во многих отношениях они были несчастны. Несомненно, подобно Гитлеру, они временами могут буквально прыгать от радости, но большую часть времени они, кажется, находятся в состоянии депрессии, тревоги, враждебности и паранойи. Часто остается незамеченным тот факт, что на каждого асоциального лидера, который продвигается к славе из-за своих беспощадных, близких к помешательству мыслей и действий, приходится, вероятно, тысяча или десять тысяч людей с очень похожими мыслями и чувствами. Однако эти люди, в конце концов, оказываются в психиатрических больницах, тюрьмах, в политическом или социальном изгнании и умирают от нищеты или в результате самоубийств. Факт, что Гитлер пришел к власти над целой страной, свидетельствует не только о его собственном гении, но и о состоянии нации, которая возвысила его до диктаторской позиции и затем позволила ему господствовать более десяти лет. Конечно, такой случай не является типичным. Все-таки мы будем говорить о менее масштабном, но более реальном типе лидера. Типичный лидер - это человек, который руководит деятельностью определенной группы, причем стремится соблюдать не только свои интересы, но и интересы возглавляемой им группы. Вероятность того, что лидер такого типа сохранит свои позиции, намного больше, если у него практически отсутствуют эмоциональные нарушения. Типичный лидер должен быть свободным от неодобрения себя и терпимым к другим, тогда чувства тревоги, вины и враждебности, а также состояния депрессии или гигантомании не будут ему мешать эффективно выполнять свои функции руководителя.

В одной из первых работ, касающихся лидерства, Ордвей Тид (Ordway Tead) отметил, что мнимые лидеры саботируют свои собственные усилия, потакая некоторым своим личным слабостям, включая компенсацию, сублимацию и подавление, рационализацию, перенос, проекцию, одержимость и иллюзии. Он, несомненно, был прав, но находился под сильным влиянием психоаналитических теорий того времени и поэтому не осознавал, что большинство упоминаемых им недостатков являлись защитами от глубоко лежащих нарушений. Эти защиты были великолепно описаны ведущими авторами-аналитиками (такими как Отто Феничел (Otto Fenichel), Зигмунд Фрейд и Анна Фрейд). Однако эти авторы не смогли описать основные нарушения, вызывающие эти защиты, так как они сами были одержимы предположениями о либидо (особенно гипотезой об Эдипове комплексе). Эти предположения имеют мало доказательств и не объясняют причину нарушений, а, скорее, являются производными от нее.

Например, почему так много людей используют защиту рационализации, когда совершают какой-нибудь глупый или неправильный поступок? Потому, что если бы они на самом деле признали правду и полностью приняли ответственность за его совершение, они бы чувствовали побуждение наказать себя. Их стремление осуждать себя за свои грехи и ошибки во многих случаях обеспечивает приобретение ими защит. Таким образом, даже сам Эдипов комплекс на самом деле является не причиной, а результатом человеческих нарушений, если он действительно существует. Испытываемые ребенком чувства к матери или отцу сами по себе не вызывают у него проблем, причиной эмоционального нарушения в большей степени является его обвинение себя из-за этих чувств.

Если лидеры приобретают защиты, это связано с тем, что они имеют склонность осуждать себя. Можно, как делают фрейдисты, назвать эту склонность их «суперэго» или совестью, но это только называет ее вместо того, чтобы более четко описывать ее. На самом деле, имеет место приобретенная в детстве способность человека делать эмпирические наблюдения: «Я совершил ошибку и это — неудача, так как мне и другим, вероятно, придется страдать от неприятных последствий в результате этой ошибки». Кроме того, добавляется способность делать чересчур обобщенные заключения о своем поведении: «Так как я совершил ошибку, я являюсь плохим человеком, который заслуживает больших страданий, чем простые последствия совершения этой ошибки, и который, несомненно, будет проклят Богом (возможно, будет вечно гореть в аду) за ее совершение».

Для того чтобы иметь только легкие эмоциональные нарушения или не иметь их вообще, идеальному лидеру, вероятно, надо быть очень терпимым человеком. Если он максимально терпим по отношению к себе и другим, то он может руководить эффективно — то есть возглавлять и направлять деятельность определенной группы людей, причем без излишнего внимания по отношению к себе. Такой руководитель не расстраивался бы из-за своих грубых ошибок (поскольку даже самые талантливые и способные люди, конечно, часто совершают их). Он бы не беспокоился о будущем чрезмерно. Он бы не боялся принимать очень важные решения. И он бы не работал в условиях стресса, и, вероятно, у него не возникло бы психосоматических расстройств, связанных с его деятельностью.

Кроме того, этот идеальный лидер был бы минимально обижен на других, включая своих близких товарищей. Ему бы не пришлось доказывать себе и всем, что он является величайшим человеком, который когда-либо существовал. У него не было бы детских вспышек гнева, когда другие обращались бы с ним несправедливо. И, вероятно, он не руководил бы своей группой или своей нацией в важной войне или другом виде истребления из-за своей неспособности спокойно переносить трудности.

Этот последний пункт имеет все большее значение в современном очень сложном, индустриализированном и технологически развитом мире. В прошлом, когда признанные правители Калигула, Нерон, Чингиз Хан, Робеспьер и Наполеон обладали верховной властью, было много кровопролитных событий и ненужных страданий, но таким образом ограничивались разрушительные стремления большинства людей. Конечно, сегодня ситуация такова, что некоторые замкнутые, чрезмерно остро реагирующие, нетерпеливые командиры довольно легко могли бы дать сигнал «добро» людям, которые нажимают на кнопки, и количество смертей было бы невероятным, а масштабы и скорость разрушений феноменальными.

Каким образом можно предотвратить подобные катаклизмы? Никто точно не знает. Как удачно указал Абрахам Маслоу, вероятно, самым ценным открытием, которое психология могла бы сделать в ближайшем будущем, было бы решение проблемы контролирования враждебности людей. Мне кажется, что одним из лучших ответов было бы выдвижение всеми нациями мира группы лидеров, которые были бы на самом деле просвещенными, ответственными и невраждебными.

Можно ли достигнуть этого идеала? Да, по крайней мере, теоретически. Человек — как указывали Конрад Лоренц (K. Lorenz), Дезмонд Моррис (D. Morris), Н. Тинберген (N. Tinbergen) и другие этологи, и как начинают признавать психологи и психиатры подобно Гансу Айзенку (H. Eysenck) и Энтони Сторру (A. Storr) - имеет глубоко скрытые биологические и социальные корни своей агрессивности. Однако по сравнению с животными человек имеет необыкновенно большую кору головного мозга и обладает уникальной способностью размышлять о своем мышлении. Следовательно, несмотря на «врожденные» предрассудки и способность им подчиняться, он определенно обладает способностью противостоять врожденной агрессивности, сводить к минимуму или даже ликвидировать свою враждебность.

К сожалению, большинство современных психотерапевтов не разделяют эту точку зрения. Большая часть практиков школы фрейдизма, экспериментальной школы и школы Райха рассматривают только два основных решения проблемы враждебности. Или человек ощущает враждебность к другим и подавляет свои чувства, в результате чего у него возникают эмоциональные нарушения и, возможно, склонность к язвам, гипертонии и другим психосоматическим расстройствам. Или человек ощущает подход враждебность к другим и откровенно признает и выражает свою враждебность, в этом случае он, скорее всего, не приобретет никаких расстройств.

Эти психотерапевты почти полностью игнорируют еще один взгляд на враждебность, который впервые был выражен примерно две тысячи лет назад римским философом Эпиктетом и его последователем, Марком Аврелием. Теперь некоторые их философские положения являются интегральной частью рационально-эмоциональной психотерапии. Эта точка зрения сводится к тому, что враждебность не происходит просто из нашей врожденной способности злиться и какого-нибудь пагубного и фрустрирующего стимула. Для того чтобы испытывать враждебность, человек использует еще и свою способность к спекулятивному (не подкрепленному реальным опытом) размышлению о стимуле и из нашего настойчивого отказа работать против этой способности.

В этом отношении доведение себя до бешенства очень схоже с набиранием лишнего веса. Для того чтобы стать толстым, человек должен иметь врожденную склонность набирать вес, если он переедает, и достаточное количество пищи, чтобы он мог переедать. Если он биологически склонен к худобе вне зависимости от количества съеденной пищи или не способен принять много пищи, он не будет переедать и не станет толстым. Если стимул (большое количество пищи) всегда доступен и организм человека склонен к полноте, он, однако, не будет набирать вес до тех пор, пока он сможет ограничивать себя в еде. Таким образом, в любом случае он должен пройти через процесс переедания (то есть перестать себя ограничивать) до того, как он наберет излишний вес.

Так же и с сильным гневом. Стимул (фрустрация или несправедливость) доступен нам почти всегда, так как мир, в котором мы живем, нельзя назвать абсолютно справедливым. Как отмечали Джон Доллард (John Dollard) и его коллеги, у людей и других животных несомненно присутствует врожденное стремление прийти в бешенство, когда они не удовлетворены. Но для того чтобы мы пришли в настоящее бешенство, нам приходится активно обращать внимание на стимулы, придавать им преувеличенное значение и настаивать на том, что раздражающий стимул не только несправедлив, но и не должен существовать, и что мы не можем вынести существование.

Другими словами, враждебность произрастает не из фрустрации, а из нашего детского, нереалистического отказа принимать тот факт, что мы подвергаемся фрустрации. Если переедающий человек говорит себе: «Я должен быть способен есть все, что я хочу, и не набирать слишком много веса», гневливый человек часто говорит себе: «Я должен быть способен сразу устранять все трудности и несправедливости в своей жизни и вовсе не затрудняться ими». Так как переедающий человек не способен есть вволю и оставаться стройным, а взбешенный человек не способен устранить все фрустрационные факторы или беззаботно жить с ними, эти два человека требуют невозможного и, следовательно, без необходимости расстраивают себя. Эти люди от природы склонны реагировать так, как они реагируют, так как это особенность людей, и очень немногие люди легко ограничивают себя в еде или сдерживают нарастание бешенства, но все-таки нет необходимости оставаться такими, какие они есть. Еще точнее, лидер, который приходит в бешенство из-за фрустрации или несправедливого поведения других, на самом деле приходит в ярость не из-за фрустрации или несправедливости, а из-за своих собственных нереалистичных, незрелых позиций по отношению к этим стимулам.

Например, если лидером является глава правительства, и он взаимодействует с главой другого правительства, который поступает нечестно или несправедливо, то он в первую очередь склонен разумно сказать себе: «Как неудачно, что этот человек поступает таким образом! Мне бы хотелось, чтобы он вел себя более честно и справедливо. Однако, так как он не выполняет этого, дайте я подумаю, что я могу сделать... Можно попытаться вынудить его обращаться с нами более порядочно или продолжать сосуществовать с ним и поддерживать мир между нашими странами даже если он продолжает вести себя не должным образом». Посредством внушения себе этих утверждений (и, конечно, искренне веря в них), недовольный лидер вызывает у себя чувства неудовольствия, разочарования и намерение быть довольно безмятежным (хотя едва ли находиться в экстазе!) в создавшейся неблагоприятной ситуации.

Но людям свойственны рассуждения такого типа: «Этот другой лидер не только поступает плохо (особенно с точки зрения высоких ставок, вовлеченных в наши соглашения или разногласия), он не имеет никакого права действовать таким образом! Он не должен быть настолько сильно нечестен или несправедлив! Как он только может вести себя так отвратительно? Я думаю, что он - крыса, потому что он действует таким способом. Если это последняя вещь, которую я делаю, я собираюсь наказать его!». Убеждая себя в этих предложениях, он создает у себя — и я имею в виду буквальное создание — сильные чувства ярости, ужаса и мстительности. С этими чувствами он едва ли сможет сохранить рассудительность и продолжать вести переговоры с главой другого правительства за общий мир и процветание их стран. В большинстве случаев он станет настолько предубежденным и осуждающим, что почти каждое действие, которое совершит другой лидер и его когорта, будет рассматривать как проявление враждебности. Каким образом этот глава правительства может избавиться или свести к минимуму свои «естественные» чувства гнева и враждебности, которые возникают, когда он видит нечестность и несправедливость главы другого государства? Он может строго проанализировать свои чувства и мысли и опровергнуть свои неразумные и необоснованные утверждения.

1. Он говорил себе: «Этот другой лидер не только поступает плохо (особенно с точки зрения высоких ставок, включенных в наши соглашения или расхождения во мнениях), но и не имеет никакого права поступать таким образом!». В сущности, это означает, что он мог бы позволить другому лидеру допустить ошибку, которая имела бы незначительные последствия. Но позволить другому лидеру допустить ошибку, кото-рая имеет значительные последствия, он не может. А почему, собственно? И каким образом он должен остановить другого лидера? Очевидно, лидер соперничающего правительства склонен совершать грубые промахи. И почему он не имеет никакого права, как подверженный ошибкам человек, быть в такой степени несостоятельным, в какой он таковым является? Было бы лучше, если бы он совершал менее серьезные промахи; но каким образом это доказывает, что он не имеет никакого права совершать именно то, что он совершает?

2. Взбешенный лидер внушает себе относительно другого главы государства: «Он не должен быть настолько нечестен и несправедлив!». Но почему эта нечестность и несправедливость является настолько ужасной*? Конечно, это очень затруднительно. Более того, даже если нечестность и несправедливость со стороны главы правительства были бы по-настоящему страшными и пугающими, почему ему не следует быть нечестным и несправедливым? Существует ли неотъемлемый закон Вселенной, который говорит, что должны существовать только умеренно плохие события, а чрезмерно плохие не должны? Кто принял этот так называемый закон; кто контролирует мир, чтобы увидеть, что он соблюдается?

3. Лидер осуждает нечестного главу государства: «Я думаю, что он — крыса потому, что он таков, какой он есть». Но как может человек быть крысой? Может быть, будучи достаточно несправедливыми к грызунам, мы могли бы оправданно утверждать, что он поступает подобно крысе. Но каким образом это превращает его, целого человека, в крысу? Как можно человека, который обладает плохой чертой (лжет главе другого государства), превращать в абсолютно плохого человека (который всегда лжет и заслуживает вечного осуждения за свою ложь)? Более того, если человек был бы на самом деле неисправимым и полным лжецом (что было бы очень сложно доказать), почему он должен быть осужден за то, что он был тем, кем он родился и кем его воспитали?

4. Лидер, который сильно расстраивает себя из-за нечестности и несправедливости другого лидера, говорит себе: «Если это последняя вещь, которую я делаю, я собираюсь наказать его!». Но это утверждение иррационально. Во-первых, он намерен  покарать другого человека, который просто случайно оказался более подверженным ошибкам и, следовательно, достойным сожаления. Во-вторых, он доставляет себе ненужную боль, потому что другой человек случайно оказывается таким, какой он есть. В-третьих, он думает не о своих непосредственных обязанностях — как обезопасить свое собственное правительство от грядущих проблем или бедствий, а сосредотачивается на не имеющей отношения к делам его государства проблеме: как наказать другого человека.

В такой ситуации лидер, который злится и настаивает на сохранении гнева в адрес другого лидера, выводит из равновесия себя и ставит под угрозу собственное дело, так как действует очень неразумно. Если бы он был мудрее и разумнее, он бы в первую очередь глядел не на отвратительное поведение лидера другого государства, а на свои собственные неразумные установки относительно поведения других людей, в которые он преданно верит. В результате он мог бы отбросить свои иррациональные предположения и вернуться к своим разумным утверждениям, которые дали бы ему возможность спокойно работать над решением сложной проблемы, возникшей из-за детских черт другого лидера.

Можно ли на самом деле обучить лидеров думать, чувствовать и действовать более рационально и справляться со своими эмоциями? Да, можно, но это не просто. Если они родились со склонностью к чрезмерному обобщению и реагированию на фрустрирующий стимул и если они воспитывались в окружающей среде, которая поощряла этот тип нетерпеливого, яростного поведения, то им крайне сложно побороть свои склонности. Тем не менее, психотерапевты рационально-эмоционального подхода во многих случаях могут предложить реальные методы изменения привычных паттернов поведения людей, склонных к ярости и гневу. Как действуют эти методы можно понять из приведенных случаев практики.

К нам обратился служащий, который страдал от высокого давления и имел несколько незначительных параличей. Вероятно, эти симптомы возникли в результате его «справедливого негодования» против своих некомпетентных товарищей. В результате психотерапевтического обучения он впервые начал понимать, что множество людей могут проявлять некомпетентность и что нет никаких причин, по которым они не должны быть такими. В результате, после курса РЭТ, давление у него значительно снизилось, прекратились параличи, и он стал получать удовольствие от своей политической деятельности впервые в жизни. В другом случае доктор Мильт Блам (Мilt Blam), доктор Лен Хабер (Len Harber) и я имели даже больший успех. В нашем Институте рационального обучения  мы наблюдали группу бизнесменов, которые пришли на обучающие сессии по повышению эффективности работы руководителей. Казалось бы, люди пришли к нам решать профессиональные, а не свои личные проблемы... Однако мы выяснили, что одной из их основных проблем было то, что они очень сильно расстраивались по поводу неэффективного или злобного поведения своих работников и коллег. Мы начали показывать им, что вовсе не поведение их коллег, а только их собственные незрелые реакции на него вызывали их ярость. Большинство из них смогли добиться изменения своих реакций и со временем стали автоматически реагировать совершенно по-другому. Что когда-то было чрезмерной яростью с их стороны превратилось в чувства острого разочарования и сожаления. Более того, они научились переключать внимание и сосредотачиваться на исправлении нежелательных ситуаций, которые создавали их работники и коллеги, а не на жалобах и припадках гнева по поводу этих ситуаций.

Итак, это может быть сделано. Лидеры в большинстве своем способны понять, что они сами вызывают свои вспышки гнева, когда другие поступают плохо, и готовы работать над изменением своих неразумных установок. Поэтому есть все основания полагать, что если бы в учебных заведениях ввели эмоциональное обучение, что-то вроде практического курса управления Рационально-эмоциональный подход эмоциями, то можно было бы получить неплохие результаты. Во всяком случае, можно было бы показать управляющим разных уровней, правительственным служащим, военным, педагогам и другим, как перестать осуждать себя за неудачи, как не испытывать гнев в отношении других людей, совершающих ошибки, и как можно принять мир, который, вероятно, никогда не будет идеальным во всех отношениях.

Конечно, в последнее десятилетие появились различные направления и даже практическое применение методов эмоционального обучения. Однако, к сожалению, большая часть этого эмоционального обучения имела форму открытых групп, обучения чувствительности, Эсален-групп «вчувствования» и других форм групповой терапии. Эти виды терапии «раскрывают» людей, не «закрывая» их обратно, и предполагают, что прочувствование автоматически ведет к переорганизации чьих-либо жизненных принципов. Если бы этот тип групповых встреч дополнялся более трезвой, когнитивно-ориентированной, активно-директивной терапией, то результаты были бы намного более ощутимыми.

Более того, эмоциональное обучение лучше начинать как можно раньше, а не при поступлении в колледж или институт. Предпочтительно, чтобы такое обучение велось в течение всего периода обучения в школе, так как есть вероятность, что им будут пренебрегать в домашней обстановке. Фактически, моя основная гипотеза состоит в том, что людей надо обучать безусловно принимать себя, не осуждать других и не хныкать по поводу неизбежных трудностей, а настойчиво преодолевать их. Если такое обучение станет интегральной частью нашей системы образования и профессиональной подготовки, мы не только поможем многим людям реализовать задатки лидера, но и сформируем тип лидеров, которые будут способны эффективно работать, получать удовольствие от своей работы и не страдать от эмоциональных нарушений. Такая общественная программа, охватывающая все сферы жизни, могла бы, как мне кажется, по-настоящему воплотить рациональный подход к решению проблем лидерства.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Работы Дьюбина (Dubin et al.) (1965), Геллермана (Gellerman) (1965), Льюиса и Пирсона (Lewis and Pearson) (1966), Шелла (Shell) (1965), Тида (1964)