7. РАЦИОНАЛЬНО-ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД И ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА И ВРАЖДЕБНОСТИ

Во многих работах, касающихся проблем лидерства1, можно обнаружить разные определения понятия лидерства. Однако наиболее характерные черты лидеров, рассматриваемых в этих работах, во многом совпадают. В качестве лидера чаще всего выступает человек, который эффективно руководит (направля­ет, командует) группой людей, осуществляющих определенный вид деятельности.

За время своей практики в качестве психотерапевта и семей­ного консультанта я детально исследовал образ жизни более 5000 человек, приблизительно 5% из которых были признаны лидерами. Конечно, многие из них имели серьезные наруше­ния, так как они обращались ко мне за профессиональной по­мощью. Следовательно, их вряд ли можно считать типичными представителями. С другой стороны, хорошо известно, что мно­гие выдающиеся люди обращаются к психотерапевтам, и поэто­му, возможно, наблюдаемые мной случаи являются достаточно распространенными.

Мой опыт показывает, что лидеры на самом деле обладают определенными сходными чертами, и у многих складывается впечатление, что лидерами становятся именно благодаря этим чертам.

Если быть очень кратким, основными характерными черта­ми лидера являются:                                      

  • Энергичность и амбиции, которые направлены на дости­жение определенных целей.
  • Твердость в выполнении принятых решений; если же ре­шение оказывается неверным, лидер стремится быстро и конструктивно исправить ситуацию, а не тратить время на пустые сожаления о допущенных ошибках.
  • Уверенность в себе на работе. Это ни в коем случае не озна­чает, что лидеры обязательно обладают уверенностью в себе, са­мопринятием или тем, что Карл Роджерс называет «безусловным позитивным отношением». Они могут строго осуждать себя в слу­чае неудачи, но они обычно чувствуют, что в будущем обязатель­но добьются успеха.
  • Высокий уровень интеллектуальных способностей.
  • Настойчивость, упорство и высокая работоспособность.
  • Глубокие познания в области своих профессиональных ин­тересов; широкий кругозор.
  • Отсутствие чрезмерной тревожности; лидеры обладают достаточным спокойствием и выдержкой, чтобы достичь по­
  • ставленной цели.
  • Терпимое отношение к другим; по крайней мере, в основ­ной сфере деятельности.

За время свой практики я пытался помочь гораздо большему ко­личеству людей (приблизительно 1500 человек), которые облада­ли несомненными способностями и интеллектом, но являлись дра­матическими неудачниками в определенной сфере деятельности. Многие из этих людей, если бы они преодолели свои затрудне­ния, могли бы стать настоящими лидерами. Психотерапевты ра­ционально-эмоционального подхода пытаются показать таким людям, как убрать свои эмоциональные блоки и как реализовать свои задатки лидера; и в большинстве случаев весьма успешно. В настоящее время среди известных деятелей любой области, будь то искусство, наука, преподавание, индустрия, религия или медицина и психология, есть и те, кому, вероятно, помогли реализо­вать свои возможности с помощью методов рационально-эмоцио­нальной и активно-директивной терапии.

Что происходит, когда люди с задатками лидера осуждают себя за то, что они не совершенны, других — за совершение плохих поступков и мир — за то, что он недостаточно прост? Происхо­дит очень многое — и почти все это является негативным. Прак­тически любое лидерское качество искажается или исчезает, когда потенциальный лидер забивает себе голову глупыми пред­положениями о себе и мире.

1. Если человек считает, что он должен чего-то дости-гнуть, то он неизбежно осуждает себя за неудачи. В результате он может утратить свои намерения, так как убедит себя, что ситуация была бы катастрофичной, если бы он сохранил свои амбиции в дан­ной области и не добился бы чего-либо гениаль-ного! Следовательно, его амбиции тоже могут ослабнуть.

2. Осуждающий себя человек, который боится неудачи и ко­торый связывает собственную значимость с успехом в профес­сиональной деятельности, не способен уверенно принимать и отстаивать важные решения. Предположим, что он принял не­верное решение или другое решение было бы лучшим, чем то, которое он уже принял. Такая ситуация поставила бы его на грань личной катастрофы, и его способность грамотно управ­лять ситуацией резко снизилась бы.

3. Стремящийся к совершенству во всем, сверхтребователь-ный человек быстро теряет уверенность. Если он добивается успеха, он уверен, что он выполнил работу недостаточно хоро­шо. Если он не добивается успеха, он убеждает себя, что никог­да уже не сможет его добиться.

4. Если потенциальный лидер с выдающимися интеллекту-альными способностями сосредоточен на совершении правиль­ных поступков и получении одобрения со стороны других лю­дей, он часто ведет себя совершенно глупо. В результате он на­столько занят своим успехом у окружающих, что ему не удается использовать свой интеллект для выполнения своей работы. Более того, если он осуждает других за их ошибки и не может терпимо относиться к миру, когда тот ставит на его пути труд­ности, тем самым он отвлекает себя от разумного решения про­блем и в итоге испытывает все виды необоснованной враждеб­ности и жалости к себе.

Лидерство обычно требует настойчивости и последователь­ной усердной работы. Человек, который занят, главным обра­зом, обвинением себя и других, обычно упорно следует избранной форме поведения. В результате он занят собой, а не рабо­той. Следовательно, его лидерская деятельность становится не­эффективной.
Человек, который страдает от чрезмерной тревожности или враждебности из-за своей нереалистической системы ценно­стей, часто не может овладеть необходимыми для руководителя знаниями и навыками. Он не может сосредоточиться на изуче­нии специальных дисциплин, необходимых в его профессии, у него нет времени для чтения, он медлителен и неорганизован.
Такой человек редко имеет широкий кругозор и является све­дущим в областях, не связанных с его профессией. Люди с высоко моральными, обвинительными принципа­
ми часто испытывают сильную тревогу и гнев. Как показывает опыт, такие чувства препятствуют эффективному руководству. Люди, которые обвиняют себя, других и мир, в целом обыч­но являются совершенно нетерпимыми и много сил тратят на борьбу со своими коллегами. Хотя их огорчает и возмущает не­справедливость мира или собственное несовершенство, недостат­ки они стремятся исправлять у окружающих.

Следовательно, любое лидерское качество может быть разру­шено из-за склонности лидера к эмоциональным расстройствам. Конечно, есть и такие выдающиеся деятели, например, Савона­рола и Гитлер, которые стали лидерами своих групп, вероятно, именно потому, что они были в исключительной степени фана­тичными, масштабными и одержимыми. Тем не менее, обычно серьезные нарушения не сопровождают лидерские качества. В ка­честве гипотезы можно выдвинуть предположение о том, что подобные нарушения чаще возникают в условиях насилия и тер­роризма, чем в мирное время.

Конечно, можно считать, что тип лидера, представителями ко­торого являются Гитлер, Сталин или Распутин, не является резуль­татом работы психотерапевта или социолога. Какими бы ни были их таланты, их лидерские позиции практически во всех примерах, которые были зарегистрированы, достигаются скорее за счет по­мощи других людей.

Существуют некоторые свидетельства (хотя вряд ли убеди­тельные), что мировые лидеры, которые тиранили других, не были особенно счастливы в своем положении и что во многих отношениях они были несчастны. Несомненно, подобно Гит­леру, они временами могут буквально прыгать от радости, но большую часть времени они, кажется, находятся в состоянии депрессии, тревоги, враждебности и паранойи. Часто остается незамеченным тот факт, что на каждого асоциального лидера, который продвигается к славе из-за своих беспощадных, близ­ких к помешательству мыслей и действий, приходится, вероят­но, тысяча или десять тысяч людей с очень похожими мыслями и чувствами. Однако эти люди, в конце концов, оказываются в психиатрических больницах, тюрьмах, в политическом или со­циальном изгнании и умирают от нищеты или в результате са­моубийств. Факт, что Гитлер пришел к власти над целой стра­ной, свидетельствует не только о его собственном гении, но и о состоянии нации, которая возвысила его до диктаторской по­зиции и затем позволила ему господствовать более десяти лет. Конечно, такой случай не является типичным. Все-таки мы будем говорить о менее масштабном, но более реальном типе лидера. Типичный лидер - это человек, который руководит де­ятельностью определенной группы, причем стремится соблю­дать не только свои интересы, но и интересы возглавляемой им группы. Вероятность того, что лидер такого типа сохранит свои позиции, намного больше, если у него практически от­сутствуют эмоциональные нарушения. Типичный лидер дол­жен быть свободным от неодобрения себя и терпимым к дру­гим, тогда чувства тревоги, вины и враждебности, а также со­стояния депрессии или гигантомании не будут ему мешать эффективно выполнять свои функции руководителя.

В одной из первых работ, касающихся лидерства, Ордвей Тид (Ordway Tead) отметил, что мнимые лидеры саботируют свои собственные усилия, потакая некоторым своим личным слабо­стям, включая компенсацию, сублимацию и подавление, рацио­нализацию, перенос, проекцию, одержимость и иллю-зии. Он, несомненно, был прав, но находился под сильным влиянием психоаналитических теорий того времени и поэтому не осозна­вал, что большинство упоминаемых им недостатков являлись защитами от глубоко лежащих нарушений. Эти за-щиты были великолепно описаны ведущими авторами-аналитиками (таки­ми как Отто Феничел (Otto Fenichel), Зигмунд Фрейд и Анна Фрейд). Однако эти авторы не смогли описать основные нару­шения, вызывающие эти защиты, так как они сами были одер­жимы предположениями о либидо (особенно гипотезой об Эдипове комплексе). Эти предположе-ния имеют мало доказательств и не объясняют причину нару-шений, а, скорее, являются про­изводными от нее.

Например, почему так много людей используют защиту рацио­нализации, когда совершают какой-нибудь глупый или непра­вильный поступок? Потому, что если бы они на самом деле при­знали правду и полностью приняли ответственность за его со­вершение, они бы чувствовали побуждение наказать себя. Их стремление осуждать себя за свои грехи и ошибки во многих слу­чаях обеспечивает приобретение ими защит. Таким образом, даже сам Эдипов комплекс на самом деле является не причиной, а ре­зультатом человеческих нарушений, если он действительно су­ществует. Испытываемые ребенком чувства к матери или отцу сами по себе не вызывают у него проблем, причиной эмоцио­нального нарушения в большей степени является его обвинение себя из-за этих чувств.

Если лидеры приобретают защиты, это связано с тем, что они имеют склонность осуждать себя. Можно, как делают фрейди­сты, назвать эту склонность их «суперэго» или совестью, но это только называет ее вместо того, чтобы более четко описывать ее. На самом деле, имеет место приобретенная в детстве спо­собность человека делать эмпирические наблюдения: «Я совершил ошибку и это — неудача, так как мне и другим, вероятно, придется страдать от неприятных последствий в результате этой ошибки». Кроме того, добавляется способность делать черес­чур обобщенные заключения о своем поведении: «Так как я со­вершил ошибку, я являюсь плохим человеком, который заслужи­вает больших страданий, чем простые последствия совершения этой ошибки, и который, несомненно, будет проклят Богом (возможно, будет вечно гореть в аду) за ее совершение».

Для того чтобы иметь только легкие эмоциональные наруше­ния или не иметь их вообще, идеальному лидеру, вероятно, надо быть очень терпимым человеком. Если он максимально терпим по отношению к себе и другим, то он может руководить эффек­тивно — то есть возглавлять и направлять деятельность опреде­ленной группы людей, причем без излишнего внимания по от­ношению к себе. Такой руководитель не расстраивался бы из-за своих грубых ошибок (поскольку даже самые талантливые и способные люди, конечно, часто совершают их). Он бы не бес­покоился о будущем чрезмерно. Он бы не боялся принимать очень важные решения. И он бы не работал в условиях стресса, и, вероятно, у него не возникло бы психосоматических расст­ройств, связанных с его деятельностью.

Кроме того, этот идеальный лидер был бы минимально оби­жен на других, включая своих близких товарищей. Ему бы не пришлось доказывать себе и всем, что он является величайшим человеком, который когда-либо существовал. У него не было бы детских вспышек гнева, когда другие обращались бы с ним несправедливо. И, вероятно, он не руководил бы своей груп­пой или своей нацией в важной войне или другом виде истреб­ления из-за своей неспособности спокойно переносить труд­ности.

Этот последний пункт имеет все большее значение в совре­менном очень сложном, индустриализированном и технологи­чески развитом мире. В прошлом, когда признанные правите­ли Калигула, Нерон, Чингиз Хан, Робеспьер и Наполеон обла­дали верховной властью, было много кровопролитных событий и ненужных страданий, но таким образом ограничивались разрушительные стремления большинства людей. Конечно, сего­дня ситуация такова, что некоторые замкнутые, чрезмерно ост­ро реагирующие, нетерпеливые командиры довольно легко мог­ли бы дать сигнал «добро» людям, которые нажимают на кноп­ки, и количество смертей было бы невероятным, а масштабы и скорость разрушений феноменальными.

Каким образом можно предотвратить подобные катаклизмы? Никто точно не знает. Как удачно указал Абрахам Маслоу, ве­роятно, самым ценным открытием, которое психология могла бы сделать в ближайшем будущем, было бы решение проблемы контролирования враждебности людей. Мне кажется, что од­ним из лучших ответов было бы выдвижение всеми нациями мира группы лидеров, которые были бы на самом деле просве­щенными, ответственными и невраждебными.

Можно ли достигнуть этого идеала? Да, по крайней мере, тео­ретически. Человек — как указывали Конрад Лоренц (K. Lorenz), Дезмонд Моррис (D. Morris), Н. Тинберген (N. Tinbergen) и дру­гие этологи, и как начинают признавать психологи и психиат­ры подобно Гансу Айзенку (H. Eysenck) и Энтони Сторру (A. Storr) - имеет глубоко скрытые биологические и социальные корни своей агрессивности. Однако по сравнению с животны­ми человек имеет необыкновенно большую кору головного моз­га и обладает уникальной способностью размышлять о своем мышлении. Следовательно, несмотря на «врожденные» пред­рассудки и способность им подчиняться, он определенно обла­дает способностью противостоять врожденной агрессивности, сводить к минимуму или даже ликвидировать свою враждеб­ность.

К сожалению, большинство современных психотерапевтов не разделяют эту точку зрения. Большая часть практиков школы фрейдизма, экспериентальной школы и школы Райха рассмат­ривают только два основных решения проблемы враждебности. Или человек ощущает враждебность к другим и подавляет свои чувства, в результате чего у него возникают эмоциональные на­рушения и, возможно, склонность к язвам, гипертонии и дру­гим психосоматическим расстройствам. Или человек ощущает враждебность к другим и откровенно признает и выражает свою враждебность, в этом случае он, скорее всего, не приобретет никаких расстройств.

Эти психотерапевты почти полностью игнорируют еще один взгляд на враждебность, который впервые был выражен при­мерно две тысячи лет назад римским философом Эпиктетом и его последователем, Марком Аврелием. Теперь некоторые их философские положения являются интегральной частью рацио­нально-эмоциональной психотерапии. Эта точка зрения сводит­ся к тому, что враждебность не происходит просто из нашей врожденной способности злиться и какого-нибудь пагубного и фрустрирующего стимула. Для того чтобы испытывать враждеб­ность, человек использует еще и свою способность к спекуля­тивному (не подкрепленному реальным опытом) размышлению о стимуле и из нашего настойчивого отказа работать против этой способности.

В этом отношении доведение себя до бешенства очень схоже с набиранием лишнего веса. Для того чтобы стать толстым, че­ловек должен иметь врожденную склонность набирать вес, если он переедает, и достаточное количество пищи, чтобы он мог переедать. Если он биологически склонен к худобе вне зависи­мости от количества съеденной пищи или не способен принять много пищи, он не будет переедать и не станет толстым. Если стимул (большое количество пищи) всегда доступен и организм человека склонен к полноте, он, однако, не будет набирать вес до тех пор, пока он сможет ограничивать себя в еде. Таким об­разом, в любом случае он должен пройти через процесс пере­едания (то есть перестать себя ограничивать) до того, как он наберет излишний вес.

Так же и с сильным гневом. Стимул (фрустрация или неспра­ведливость) доступен нам почти всегда, так как мир, в котором мы живем, нельзя назвать абсолютно справедливым. Как отмечали Джон Доллард (John Dollard) и его коллеги, у людей и других жи­вотных несомненно присутствует врожденное стремление прийти в бешенство, когда они не удовлетворены. Но для того чтобы мы пришли в настоящее бешенство, нам приходится активно обрашать внимание на стимулы, придавать им преувеличенное значе­ние и настаивать на том, что раздражающий стимул не только несправедлив, но и не должен существовать, и что мы не можем вынести существование.

Другими словами, враждебность произрастает не из фруст­рации, а из нашего детского, нереалистического отказа прини­мать тот факт, что мы подвергаемся фрустрации. Если перееда­ющий человек говорит себе: «Я должен быть способен есть все, что я хочу, и не набирать слишком много веса», гневливый че­ловек часто говорит себе: «Я должен быть способен сразу устра­нять все трудности и несправедливости в своей жизни и вовсе не затрудняться ими». Так как переедающий человек не спосо­бен есть вволю и оставаться стройным, а взбешенный человек не способен устранить все фрустрационные факторы или безза­ботно жить с ними, эти два человека требуют невозможного и, следовательно, без необходимости расстраивают себя. Эти люди от природы склонны реагировать так, как они реагируют, так как это особенность людей, и очень немногие люди легко огра­ничивают себя в еде или сдерживают нарастание бешенства, но все-таки нет необходимости оставаться такими, какие они есть. Еще точнее, лидер, который приходит в бешенство из-за фру­страции или несправедливого поведения других, на самом деле приходит в ярость не из-за фрустрации или несправедливости, а из-за своих собственных нереалистичных, незрелых позиций по отношению к этим стимулам.

Например, если лидером является глава правительства, и он взаимодействует с главой другого правительства, который по­ступает нечестно или несправедливо, то он в первую очередь склонен разумно сказать себе: «Как неудачно, что этот человек поступает таким образом! Мне бы хотелось, чтобы он вел себя более честно и справедливо. Однако, так как он не выполняет этого, дайте я подумаю, что я могу сделать... Можно попытать­ся вынудить его обращаться с нами более порядочно или про­должать сосуществовать с ним и поддерживать мир между на­шими странами даже если он продолжает вести себя не долж­ным образом». Посредством внушения себе этих утверждений (и, конечно, искренне веря в них), недовольный лидер вызыва­ет у себя чувства неудовольствия, разочарования и намерение быть довольно безмятежным (хотя едва ли находиться в экста­зе!) в создавшейся неблагоприятной ситуации.

Но людям свойственны рассуждения такого типа: «Этот дру­гой лидер не только поступает плохо (особенно с точки зрения высоких ставок, вовлеченных в наши соглашения или разно­гласия), он не имеет никакого права действовать таким обра­зом! Он не должен быть настолько сильно нечестен или неспра­ведлив! Как он только может вести себя так отврати-тельно? Я думаю, что он - крыса, потому что он действует таким спосо­бом. Если это последняя вещь, которую я делаю, я собираюсь наказать его!». Убеждая себя в этих предложе-ниях, он создает у себя — и я имею в виду буквальное создание — сильные чувства ярости, ужаса и мстительности. С этими чувствами он едва ли сможет сохранить рассудительность и продолжать вести пере­говоры с главой другого правительства за общий мир и процве­тание их стран. В большинстве случаев он станет настолько пре­дубежденным и осуждающим, что почти каждое действие, ко­торое совершит другой лидер и его когорта, будет рассматри­вать как проявление враждебности.

Каким образом этот глава правительства может избавиться или свести к минимуму свои «естественные» чувства гнева и враждебности, которые возникают, когда он видит нечестность и несправедливость главы другого государства? Он мо-жет стро­го проанализировать свои чувства и мысли и опровер-гнуть свои неразумные и необоснованные утверждения.

1. Он говорил себе: «Этот другой лидер не только посту-пает плохо (особенно с точки зрения высоких ставок, вклю-ченных в наши соглашения или расхождения во мнениях), но и не имеет никакого права поступать таким образом!». В сущ-ности, это оз­начает, что он мог бы позволить другому лидеру допустить ошиб­ку, которая имела бы незначительные послед-ствия. Но позво­лить другому лидеру допустить ошибку, кото-рая имеет значи­тельные последствия, он не может. А почему, собственно? И ка­ким образом он должен остановить другого лидера? Очевидно, лидер соперничающего правительства склонен совершать гру­бые промахи. И почему он не имеет никакого права, как под­верженный ошибкам человек, быть в такой степени несостоя­тельным, в какой он таковым является? Было бы лучше, если бы он совершал менее серьезные промахи; но каким образом это доказывает, что он не имеет никакого права совершать именно то, что он совершает?

2. Взбешенный лидер внушает себе относительно другого гла­вы государства: «Он не должен быть настолько нечестен и не­справедлив!». Но почему эта нечестность и несправедливость является настолько ужасной*? Конечно, это очень затруднитель­но. Более того, даже если нечестность и несправедливость со стороны главы правительства были бы по-настоящему страш­ными и пугающими, почему ему не следует быть нечестным и несправедливым? Существует ли неотъемлемый закон Вселен­ной, который говорит, что должны существовать только уме­ренно плохие события, а чрезмерно плохие не должны? Кто при­нял этот так называемый закон; кто контролирует мир, чтобы увидеть, что он соблюдается?

3. Лидер осуждает нечестного главу государства: «Я думаю, что он — крыса потому, что он таков, какой он есть». Но как может человек быть крысой? Может быть, будучи достаточно несправедливыми к грызунам, мы могли бы оправданно утвер­ждать, что он поступает подобно крысе. Но каким образом это превращает его, целого человека, в крысу? Как можно человека, который обладает плохой чертой (лжет главе другого государ­ства), превращать в абсолютно плохого человека (который всегда лжет и заслуживает вечного осуждения за свою ложь)? Более того, если человек был бы на самом деле неисправимым и пол­ным лжецом (что было бы очень сложно доказать), почему он должен быть осужден за то, что он был тем, кем он родился и кем его воспитали?

4. Лидер, который сильно расстраивает себя из-за нечестно­сти и несправедливости другого лидера, говорит себе: «Если это последняя вещь, которую я делаю, я собираюсь наказать его!». Но это утверждение иррационально. Во-первых, он намерен покарать другого человека, который просто случайно оказался более подверженным ошибкам и, следовательно, достойным сожаления. Во-вторых, он доставляет себе ненужную боль, по­тому что другой человек случайно оказывается таким, какой он есть. В-третьих, он думает не о своих непосредственных обя­занностях — как обезопасить свое собственное правительство от грядущих проблем или бедствий, а сосредотачивается на не имеющей отношения к делам его государства проблеме: как наказать другого человека.

В такой ситуации лидер, который злится и настаивает на со­хранении гнева в адрес другого лидера, выводит из равновесия себя и ставит под угрозу собственное дело, так как действует очень неразумно. Если бы он был мудрее и разумнее, он бы в первую очередь глядел не на отвратительное поведение лидера другого государства, а на свои собственные неразумные уста­новки относительно поведения других людей, в которые он пре­данно верит. В результате он мог бы отбросить свои иррацио­нальные предположения и вернуться к своим разумным утвер­ждениям, которые дали бы ему возможность спокойно работать над решением сложной проблемы, возникшей из-за детских черт другого лидера.

Можно ли на самом деле обучить лидеров думать, чувство­вать и действовать более рационально и справляться со своими эмоциями? Да, можно, но это не просто. Если они родились со склонностью к чрезмерному обобщению и реагированию на фрустрирующий стимул и если они воспитывались в окружаю­щей среде, которая поощряла этот тип нетерпеливого, ярост­ного поведения, то им крайне сложно побороть свои склонно­сти. Тем не менее, психотерапевты рационально-эмоциональ­ного подхода во многих случаях могут предложить реальные ме­тоды изменения привычных паттернов поведения людей, склон­ных к ярости и гневу. Как действуют эти методы можно понять из приведенных случаев практики.

К нам обратился служащий, который страдал от высокого давления и имел несколько незначительных параличей. Веро­ятно, эти симптомы возникли в результате его «справедливого негодования» против своих некомпетентных товарищей. В ре­зультате психотерапевтического обучения он впервые начал понимать, что множество людей могут проявлять некомпетент­ность и что нет никаких причин, по которым они не должны быть такими. В результате, после курса РЭТ, давление у него значительно снизилось, прекратились параличи, и он стал по­лучать удовольствие от своей политической деятельности впер­вые в жизни.

В другом случае доктор Мильт Блам (МШ В1ит), доктор Лен Хабер (Ьеп НаЬег) и я имели даже больший успех. В нашем Ин­ституте рационального обучения * мы наблюдали группу биз­несменов, которые пришли на обучающие сессии по повыше­нию эффективности работы руководителей. Казалось бы, люди пришли к нам решать профессиональные, а не свои личные про­блемы... Однако мы выяснили, что одной из их основных про­блем было то, что они очень сильно расстраивались по поводу неэффективного или злобного поведения своих работников и коллег. Мы начали показывать им, что вовсе не поведение их коллег, а только их собственные незрелые реакции на него вы­зывали их ярость. Большинство из них смогли добиться изме­нения своих реакций и со временем стали автоматически реа­гировать совершенно по-другому. Что когда-то было чрезмер­ной яростью с их стороны превратилось в чувства острого разо­чарования и сожаления. Более того, они научились переклю­чать внимание и сосредотачиваться на исправлении нежелатель­ных ситуаций, которые создавали их работники и коллеги, а не на жалобах и припадках гнева по поводу этих ситуаций.

Итак, это может быть сделано. Лидеры в большинстве своем способны понять, что они сами вызывают свои вспышки гнева, когда другие поступают плохо, и готовы работать над измене­нием своих неразумных установок. Поэтому есть все основания полагать, что если бы в учебных заведениях ввели эмоциональ­ное обучение, что-то вроде практического курса управления эмоциями, то можно было бы получить неплохие результаты. Во всяком случае, можно было бы показать управляющим раз­ных уровней, правительственным служащим, военным, педа­гогам и другим, как перестать осуждать себя за неудачи, как не испытывать гнев в отношении других людей, совершающих ошибки, и как можно принять мир, который, вероятно, никог­да не будет идеальным во всех отношениях.

Конечно, в последнее десятилетие появились различные на­правления и даже практическое применение методов эмоцио­нального обучения. Однако, к сожалению, большая часть этого эмоционального обучения имела форму открытых групп, обу­чения чувствительности, Эсален-групп * «вчувствования» и дру­гих форм групповой терапии. Эти виды терапии «раскрывают» людей, не «закрывая» их обратно, и предполагают, что прочув­ствование автоматически ведет к переорганизации чьих-либо жизненных принципов. Если бы этот тип групповых встреч до­полнялся более трезвой, когнитивно-ориентированной, актив­но-директивной терапией, то результаты были бы намного бо­лее ощутимыми.

Более того, эмоциональное обучение лучше начинать как можно раньше, а не при поступлении в колледж или институт. Предпочтительно, чтобы такое обучение велось в течение всего периода обучения в школе, так как есть вероятность, что им бу­дут пренебрегать в домашней обстановке. Фактически, моя ос­новная гипотеза состоит в том, что людей надо обучать безус­ловно принимать себя, не осуждать других и не хныкать по по­воду неизбежных трудностей, а настойчиво преодолевать их. Если такое обучение станет интегральной частью нашей систе­мы образования и профессиональной подготовки, мы не толь­ко поможем многим людям реализовать задатки лидера, но и сформируем тип лидеров, которые будут способны эффектив­но работать, получать удовольствие от своей работы и не страдать от эмоциональных нарушений. Такая общественная про­грамма, охватывающая все сферы жизни, могла бы, как мне ка­жется, по-настоящему воплотить рациональный подход к ре­шению проблем лидерства.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Работы Дьюбина (Dubin et al.) (1965), Геллермана (Gellerman) (1965), Льюиса и Пирсона (Lewis and Pearson) (1966), Шелла (Shell) (1965), Тида (1964).

Тип материала: 

Счетчик